Предложения по улучшению работы

Как создать на российском предприятии культуру предложений по улучшениям и повысить вовлеченность персонала в рабочий процесс

Корпоративная культура, стиль управления генерального директора и амбиции руководителей на местах требуют использовать разные подходы к построению «бережливого» предприятия. Это может быть запуск пилотных участков, выстраивание идеальных потоков или одновременное развитие по всем сферам деятельности: менеджмент, цепочка поставок, производство и т.д. Каждый из подходов так или иначе работает. Остается всего два вопроса. Сколько времени и денег на это может потратить компания? И как долго система будет работать после снятия контроля сверху?

Проблемы повышения мотивации, стимулирования инициативы сотрудников и формирования из коллектива единой, целеустремленной «семьи» регулярно обсуждаются на различных конференциях, форумах и в профильных СМИ. Множество средств, принципов и подходов предложены для повышения вовлеченности персонала в рабочий процесс.

Однако невозможно эффективно скопировать работающий принцип или управленческий подход конкретной фирмы. Каждая компания уникальна: возраст, стадия «жизненного цикла», половозрастной состав коллектива, сфера деятельности и т.д.

Достаточно вспомнить производственную систему компании Toyota. На протяжении более полувека ее пытается копировать огромное количество промышленных компаний. Но почему-то повторения «японского чуда» не происходит.

Вовлечение и обучение

Личный опыт развития производственной системы и внедрения принципов Lean на машиностроительных заводах позволяет выделить два ключевых условия долгосрочного, эффективного успеха компании в области организационного развития:

В целом эти сферы взаимосвязаны. Вовлеченность персонала предполагает желание постоянно развиваться, профессионально расти и подниматься по карьерной лестнице. Обучение как элемент условно материальной мотивации повышает вовлеченность сотрудников. Притом зачастую потребность в развитии – основной мотивирующий фактор для большинства сотрудников.

В числе инструментов повышения вовлеченности персонала в целом и в области развития производственной системы бережливого производства в частности особое место занимает система предложений по улучшению.

Исходное положение

Один из наиболее показательных кейсов в этой сфере – опыт создания системы предложений по улучшениям на крупном машиностроительном предприятии. Из вводных данных:

• более чем 140-летняя история;

• численность персонала около 8000 человек;

• движение рационализаторов и изобретателей, сохраняемое по «советской» традиции;

• 4-летний проект по внедрению бережливого производства, результаты которого были относительными.

Нужен был новый импульс. Им стало создание системы предложений по улучшению.

Подготовительный этап

Состоит из последовательности равно важных шагов:

1. Анализ опыта российских и зарубежных компаний.
2. Участие в тренинге по системе предложений по улучшениям, проводимом известным Lean-провайдером.
3. Закрепление функционала координации и методологического сопровождения проекта за отделом патентно-изобретательской работы. Цель подобного действия – централизовать и укрупнить бизнес-процессы. Кроме того, подразделение должно курировать вопросы рационализации.

На заметку!

При создании бизнес-процесса в рамках развития производственной системы стоит закреплять его за одним из «базовых» подразделений, таких как производство, служба эксплуатации оборудования и т.д.

Не нужно закреплять процессы за отделами бережливого производства, реструктуризации и т.п., иначе сотрудники данных подразделений всегда будут за них ответственны. Ключевая задача – грамотно интегрировать новые процессы в существующую структуру предприятия.

На старт: начало проекта, год первый

В первую очередь было разработано положение о системе предложений. В нем четко прописаны ответственность, роли и функции персонала в рамках проекта.

Затем нужно было решить три принципиально важных вопроса:

1. Про данные: каким образом собирать, систематизировать и обобщать?
2. Про целевой показатель: устанавливать ли?
3. Про мотивацию: как мотивировать персонал?

Про данные

Рассматривалось несколько вариантов сбора предложений: ящики, электронная почта, терминалы, информационные стенды. В результате остановились на последнем.

Инфостенд был выбран по трем причинам:

наглядность – работник может всегда отслеживать ход рассмотрения и реализации своего предложения;

простота – предусмотрена классификация предложений: 5С, охрана труда, качество и т.д. Это к тому же дополнительно стимулирует автора анализировать, на какие сферы деятельности направлена его идея;

информативность – на стенде расположена информация и визуальные схемы о порядке подачи предложений, цели и статистика поданных, принятых и внедренных предложений. Стенд расположили на видном месте в цеху, на каждый цех – 1 стенд.

Про целевой показатель

Он был установлен на уровне одного предложения на пять рабочих. Рассчитанные таким образом цели были установлены для каждого цеха.

В каждом цехе назначили уполномоченного по работе с предложениями (бывшего рацорга). В числе их задач:

консультировать работников подразделения о системе предложений по улучшениям;

проводить периодические собрания для решения спорных вопросов;

вести учет предложений по улучшениям.

Для удобства на первоначальном этапе учет велся в книге Excel с многопользовательским доступом, в которой у каждого подразделения был свой лист с показателями «план/факт», учетом авторов, кратким описанием предложений.

Про мотивацию

Вопрос был решен в пользу материальной составляющей. При достижении целевых показателей по подразделению уполномоченным по работе с предложениями выплачивалась премия в размере 800 рублей.

Что касается инициативных сотрудников, то было решено выплачивать 100 рублей за каждое принятое предложение. Вознаграждение выплачивалось только рабочим. Но подавать предложения по данному положению могли все работники предприятия.

Отдельно был также проработан процесс подачи предложений. Он был организован следующим образом.

На инфостенде существуют специальные бланки для подачи предложений.

В бланке сотрудником заполняются поля:

описание предложения в свободной форме;

отметка – на какую сферу деятельности оно направлено: качество, охрана труда и т.д.

Заполненный бланк с предложением помещают на инфостенде в карман «Подано». Затем предложения рассматривает мастер участка.

Если предложение стоящее, то он ставит подпись и перемещает бланк в карман «Рассмотрено». Далее существует два пути развития процесса.

Если предложение может быть реализовано силами участка, то оно реализуется и мастер передает соответствующую информацию уполномоченному.

Если реализация предложения требует финансовых затрат, участия специалистов служб предприятия, например технологов, инструментальщиков, то такие предложения рассматриваются два раза в месяц на совещании у начальника цеха. Туда приглашаются все соответствующие специалисты (Комитет по улучшениям).

Для информирования работников о новой системе в заводской газете было подготовлено интервью, в котором рассказывалось об особенностях новой системы, условиях оплаты и т.д.

В результате за первое полугодие работы программы было получено 854 предложения. Суммарные затраты на мотивацию составили около 100 000 рублей с учетом мотивации уполномоченных.

В первый год расчету экономического эффекта от улучшений внимания не уделялось. Ключевой задачей было максимально вовлечь в процесс персонал, а этого можно было добиться только быстрой скоростью рассмотрения предложений, гарантией выплат и простотой процедуры.

Внимание: развитие процесса, год второй

На этом этапе реализации программы был проведен ряд системообразующих улучшений. Они были посвящены интеграции новых процессов в корпоративную культуру компании.

Силами заводских программистов была разработана информационная база на платформе 1С, в которую стали вносить предложения. Информационные поля были аналогичны стендовой версии. Вместе с тем дополнительно разработали визуализацию строк «Отклонено», «Принято», «Оплачено».

Уровень мотивации в размере 100 рублей был сохранен. Но выплачивалась эта сумма теперь непосредственно по факту реализации предложения, а не по факту подачи. Это позволило активизировать работу на местах. И притом технические службы не заваливали предложениями, которые они должны были одномоментно рассматривать и реализовывать.

Дополнительно установили показатели премирования для мастеров. 10% их премии зависело от выполнения целевых показателей по подаче предложений. Задача мастера – работать с коллективом, слушать предложения рабочих и стимулировать их на совершенствование работы.

В итоге за второй год работы системы было подано 3463 предложения, принято и реализовано – 2807.

Марш: закрепление результата, год третий

На этом этапе работы программы был доработан модуль 1С и интегрирован с «1С: Зарплата и управление персоналом». В результате появилась индивидуальная карточка каждого сотрудника. В ней в том числе было отображено:

какие обучения пройдены;

в каких проектах улучшений участвовал;

сколько предложений по улучшениям подано.

Таким образом, получилась буквально «карточка вовлеченности». Помимо указанного, она является отличным дополнением к резюме и характеристике сотрудника, если он решает сменить работу.

Кроме того, на третий год в карточку предложения была добавлена обратная сторона, которая позволила классифицировать предложения.

Каждому предложению присваивалась суммарная оценка в зависимости от:

· возможности распространения на другие участки.

Вместе с тем появилась возможность фильтровать предложения в 1С: самое быстрореализуемое или с максимальным экономическим эффектом и т.д.

Число идей по улучшению продолжало расти в геометрической прогрессии. Возникла необходимость отграничивать уже реализованные предложения от новых. Поэтому был сформирован справочник передового опыта предприятия. В него включили все ранее поданные предложения. Если идея совпадала с внесенной в каталог, ее отклоняли.

Что касается расчета эффекта, два года поиска оптимального варианта позволили выработать простую схему. Если предложение, по мнению автора или уполномоченного по системе предложений по улучшениям, имеет потенциальный экономический эффект, его проводят по существующему бизнес-процессу рационализации. Размер вознаграждения определяется размером эффекта.

Материальный стимул был увеличен со 100 до 250 рублей. Притом из этой суммы 100 рублей выплачивали автору за принятое предложение, а 150 рублей – в фонд на реализацию. Таким образом, если идею реализует сам автор, он получает дополнительно 150 рублей. Если ему помогает коллега, они разделяют эту сумму в зависимости от вклада каждого в задуманное.

Также на этом этапе был учрежден заводской конкурс на лучшее предложение в каждой категории: лучший автор, лучший мастер, лучший уполномоченный. За победу в конкурсе выплачивалась премия в размере 10 000 рублей, вручался диплом с подписью генерального директора, информация о победителях печаталась в предновогодней газете.

В результате нарастающим итогом за три года проекта стало:

8543 полученных предложения;

рост процента принимаемых предложений с 54% до 86%;

сокращение времени рассмотрения предложений с 16 до 5 дней.

Благодаря ориентации на людей, созданию единого, насыщенного информационного поля и постоянному развитию процессов, за три года удалось интегрировать систему предложений по улучшениям – абсолютно новый процесс – в культуру организации. И важно, что это стало звеном, которое действительно работает и без контроля сверху.

Общие предложения по улучшению условий организации труда

На основании проведенного анализа научной организаций труда в Администрации Центрального округа мы можем предположить следующие мероприятия по усовершенствованию.

1. Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников администрации (каждые 2 продолжительностью часа 5-10 минут) или каждый час по 5 минут.

Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников Администрации. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.

2. Выделение места под комнату отдыха персонала.

Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы.

Требования к комнате отдыха

– Согласно СНиПу 2.09.04-87 «Административные и бытовые здания», площадь помещения для отдыха в рабочее время рассчитывается, исходя из нормы 0,9 кв. м на человека. Но учитывая, что в администраций работает 84 человека, площадь в 84 кв. м предоставить не возможно, то предлагаем сделать комнату размером 30 кв. м, учитывая тот факт, что сотрудники будут приходить туда не все одновременно.

– Должны присутствовать диваны и кресла

– Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис);

– Помещение должно быть светлым, человек испытывает радость при освещении не менее 2500 Lux (как в солнечный день), но для сотрудников которые могут вздремнуть за 5-10 минут нужно повесит темную шторку.

– Дизайн и цвет самой комнаты должен отличаться от расцветки и дизайна кабинетов в организации.

– Поддерживать температуру воздуха в комнатах отдыха не ниже 22?С (в холодный период года) так требует СНиП 2.09.04-87

– Приток свежего воздуха в час должен составлять не менее 30 кубометров на человека.

3. Выделение на Администрацию 1 автомобиля – что бы сотрудники могли передвигаться по служебным делам, не на автобусе или не тратили на время на ожидание машины

4. Дальнейшее улучшение условий труда

Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.

Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствию с гостами по охране труда.

– Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.

– Установка пластиковых стеклопакетов, они лучше экономят тепло и гораздо проще в эксплуатаций. Их не надо заклеивать, и у них есть функции проветривания несколько видов.

– Перестановка в кабинетах или обмен кабинетам между сотрудниками исходя из количества сотрудников и площади кабинета, так как на каждого сотрудника с современным рабочим компьютером полагается не менее 4,5 м? площади и расстояние между рабочими столами, на которых установлены мониторы, должно составлять по лицевой стороне не менее 2 м. Боковое расстояние между краями мониторов – не менее 1,2 м. Минимальное расстояние между глазами и поверхностью монитора – 0,5 м (в этом имеются нарушения в администрации).

5. Повышения преданности организации – это предложение сформулировано с учетом результатов, обнаруженных при тестировании.

Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию, работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер.

Способы повышения преданности могут быть материальные и не материальные. Остановимся на не материальных.

Слово «нематериальные» в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат (и немалых). Суть их нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений.

Способы повышения преданности можно разделить на две группы вознаграждений.

1. Видимые вознаграждения, к ним относятся:

– предоставление сотруднику отдельного кабинета;

– оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием;

– выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля;

– предоставление мобильной связи;

– места для парковки собственного автомобиля сотрудника.

Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности работника, а в большей – к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения тех кто, внес большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

2. Вторая группа вознаграждений публичные:

– вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации;

– введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

– вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта;

– введение книги почета;

– занесение их имён в Книгу Почёта организации;

– призы за победы в соревновании и конкурсах.

Конкурс в администрации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы.

Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации труда. По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, можно выплачивать денежные премии, однако не они окажут основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени поддерживает их преданность организации.

Организация может позволить выпускать собственную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи служащих.

Весьма своеобразные поощрения – обед с главой администрации, на котором сотрудник может поделится своими предложениями и планами по работе.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, также нацелены на поддержание и развитие преданности организации.

Обучение других сотрудников, наставничество является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Проблема лояльности персонала является одним из ключевых факторов формирования ее стабильности как социально-экономической системы, а значит, и повышения продуктивности деятельности её сотрудников (в том числе и муниципальных служащих).

В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment. При этом выделяется различные типы приверженности.

Первый – так называемая приверженность в силу долгосрочного сотрудничества Она базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника.

Существует также понятие аффективной преданности или лояльности по отношению к организации. В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами – о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и проявлять большую инновативность.

В литературе упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации.

Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Лояльность, таким образом, – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Базой для формирования лояльности могут стать:

строгая, но справедливая политика вознаграждения,

удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

ощущение внимания и заботы со стороны организации,

удовлетворенность своей карьерой в организации,

уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности.

Первый из них – материальное стимулирование. Строгая, но справедливая политика вознаграждения будет способствовать росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу администрации влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности.

Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы – очень важные условия благожелательности и уважения к своей организаций. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношения. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (льготный отдых, оплата спортклубов). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели – как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи – третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организаций. При этом мнения рядовых сотрудников об управлений становятся объектом внимания руководства.

Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

Заработная плата является самым краткосрочным мотиватором. Обычно через 3 месяца после ее повышения рвение людей работать «не помня себя» пропадает.

Принципы лояльности служащего:

1. Справедливое вознаграждение. Закон справедливого вознаграждения гласит: материальное вознаграждение за проделанную работу должно быть пропорциональным вложенным усилиям и пропорции должны быть примерно равны для работников того же уровня.

2. Удовлетворение важных потребностей. Человек проводит на работе не менее трети своей взрослой, активной жизни. Кто-то может довольствоваться малым и кроме зарплаты его ничто не интересует, но для большинства важно чувствовать себя необходимым, находиться на пути личной реализации и т.д.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий договора. Когда человек соглашается приступить к работе, то в первую очередь он опирается на известные ему условия договора. Очень важно, чтобы реальность не расходилась с тем, что говорили до поступления на работу. Многие изменения договора воспринимаются людьми, как несправедливые, особенно если они принимаются в одностороннем порядке.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте. Все большее количество людей осознают, что приятно быть и здоровым и богатым одновременно. Теперь становится важным уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством.

Исходя из всего этого, можно подвести некоторый итог. Понятие лояльность мы предлагаем рассматривать как эмоциональную, аффективную характеристику персонала, формирующуюся под влиянием огромного количества факторов, среди которых на первое место выходят либо факторы материального, либо нематериального стимулирования, и, как правило, это зависит от позиции, которую сотрудник занимает в организации.

Эксперты подчеркивают тот факт, что на руководящих позициях материальная составляющая лояльности начинает отходить на второй план. Кроме того, важную роль в обеспечении высокого уровня лояльности персонала играют коммуникации внутри организации и обратная связь, которая обеспечивает формирование доверительных отношений.

Связь между лояльностью и производительностью работы организации, несомненно, существует хотя бы в такой форме: не слишком лояльные сотрудники больше времени тратят на собственные нужды, чем на нужды организации (используя ресурсы организации, в частности, телефон, ксерокс, канцелярские принадлежности). Хотя более традиционно проблема «лояльности» связывается не с производительностью, а с таким прямым ущербом, вызванным таким нелояльным поведением, как разглашение конфиденциальной информации и т.п.

Измерить потери от нелояльности но только в тех организациях, где:

а) есть измерительная шкала или шкалы (например, введена система KPI-key performance index),

б) есть более и менее лояльные сотрудники, и мы можем отделить первых от вторых (для сравнительного анализа эффективности).

Для того, чтобы добиться выполнения второго условия создать инструмент для измерения уровня лояльности. Но, поскольку для создания инструмента требуется обосновать, какова будет экономия от его внедрения, то круг оказывается замкнутым.

Измерение уровня лояльности является как минимум непростой задачей. Основной рекомендацией для получения статистически значимой информации является проведение комплексного исследования с использованием анкетирования, исследования и интервью. Кроме того, сбор данных должен быть открытым, прозрачным, цель опроса должна быть понятна. Основной задачей является поиск либо создание вопросника, получение согласия на проведение интервью.

Для появления и повышения преданности сотрудника необходимо соблюдать 7 требовании.

Этап 1: «Любовь с первого взгляда».

На данном этапе большое значение имеет первое впечатление, которое сотрудник получает об администрации. Как прошла встреча нового сотрудника, как прошел первый рабочий день, который специалисты сравнивают с первым свиданием, как поддержали сотрудника в период его адаптации на новом месте. Важно, чтобы первый день прошел удачно, включая рабочее место и заданные четкие задачи.

Важным фактором на этом этапе является сам коллектив, его подготовленность к встрече с новым работником. Необходимо, чтобы коллеги по работе знали четкие функции нового работника, и каким образом его работа будет улучшать достижения организации.

В некоторых организациях разработаны специальные мероприятия, которые направлены на адаптацию нового специалиста с закрепленными лицами, которые отвечают за эффективное осуществление процесса адаптации нового служащего.

За один день к рабочему месту не привыкнешь, при этом у каждого человека этот процесс протекает индивидуально, поэтому необходимо найти к каждому работнику персональный подход. Весь смысл заключается в том, чтобы руководитель мы присмотреться к новому работнику, а сотрудник в свою очередь мог рассмотреть организацию изнутри.

Этап 2: «Мы с тобой одна команда».

Сотрудники должны ощущать себя членами одного целого механизма, единой командой. Для достижения такого механизма формируют корпоративный дух организаций. Устраиваются тренинги, мозговые штурмы, неформальное общение во время досуга (т.е. серьезные и направленные командообразующие мероприятия). Организация различных конкурсов и соревнований, объединяющих и сплачивающих коллектив.

Главной целью таких мероприятий создание командного духа у сотрудников это обязательно должен помнить руководитель.

Этап 3: «Мое богатство – мои сотрудники».

Важным постулатом, играющим значительную роль при построении системы развития, обучения персонала и его карьерного роста является тезис – «Мое богатство – мои сотрудники».

Инвестиции, сделанные в сотрудников, возвращаются в организацию, но для этого нужно создать стратегию развития своей команды. Сотрудники будут понимать, к чему им следует стремиться, а организация сможет правильно распределить и использовать свои ресурсы.

Для повышения квалификации отдельного специалиста или обучения персонала можно привлекать «со стороны» тренера или взять в штат специалиста, который будет заниматься развитием персонала, включая определение потребности в обучении и сам организационный процесс обучения персонала.

С начала будет казаться, что обучение персонала приносит высокие затраты, но при дефиците управленцев и специалистов на рынке труда, именно обучение персонала становится мотивирующим фактором, который повышает степень лояльности сотрудников к организации и их производительность.

Этап 4: «Любовь не продается».

Заработная плата достойного уровня это, безусловно, важный фактор, но необходимо помнить, что внимание и заботу к себе сотрудники обязательно оценят. Например, доставка служебным транспортом, организация обедов, оздоровительные путевки или абонемент в спортивный клуб повлияет позитивно на отношение к организации и к своему труду, повысив лояльность и производительность сотрудников.

Этап 5: «Принцип открытых дверей».

Позитивно сказывается на сотрудниках и политика «открытых дверей», заключающаяся в том, чтобы начальник организации всегда был доступен для подчиненных. Необходимо организовывать встречи руководителя с коллективом, планировать доступный график, по которому работник мог бы лично пообщаться при необходимости с начальником.

Сотрудники должны знать, что они не случайные люди и не пешки в «чужой игре», они команда, работающая заодно в основном составе. Люди должны иметь возможность высказывать свои мысли без угрозы, что инициатива наказуема, и т.о. понимать, что такое общение способно оказать влияние на организацию их труда.

Этап 6: «Мне с тобою по пути».

Команда единомышленников должна знать миссию организации, которую ей нужно четко донести, и не формально, а чтобы люди знали идею, ради которой они будут каждое раннее утро ходить на работу. Главным условием эффективной работы является совпадение целей организации с личными целями работников.

Этап 7: Нужно просто любить своих сотрудников и их преданность организации будет обеспечена.

Совершенствовать отдел продаж можно годами. Особенно, если не знать ключевые аспекты по его работе. Без дополнительных и новых знаний тут точно не обойтись. Поэтому мы даем 12 убойных советов по улучшению вашего отдела продаж.

1. Работайте с новичками

Новый сотрудник в коллективе может приносить пользу. Его не замыленный взгляд на работу, возможно, новые методы работы помогут увеличить эффективность отдела продаж. Даже если у практиканта нет опыта, вы должны не только ему помогать, но и требовать оригинального подхода к работе. При этом не забывайте, что только грамотные учителя могут обучить правильным вещам. Еще многие бизнес-тренеры советуют создать «портфель новичка». Из чего он состоит?

• Должностная инструкция
• Информация о компании
• Скрипты продаж
• Примеры отчетных документов

2. Не забывайте про своих сотрудников

Обучайте их каждый день. Предела совершенства нет. Проведите анализ работы отдела продаж и выявите моменты, в которых ваши сотрудники «плавают». Сделайте акцент на исправление недочетов. Обучайте их работе с клиентами, ведению переговоров, налаживанию контактов со сложными клиентами и многому другому. Пригодится всё!

3. Проводите регулярные встречи

Нет, каждый день не обязательно. А вот планерка 1-2 раза в неделю пригодится. При этом разделяйте планерки-итоги, планерки-цели и планерки-тренинги. Это важный мотивационный момент, благодаря которому ваши сотрудники будут увеличивать эффективность своей работы. Они должны полюбить работу и бизнес так же, как и вы.

4. Налаживайте общение с клиентами

Вы, наверняка, видели на кассах крупных сетевых магазинов памятка по работе с клиентами. Фразы: «добрый день», «спасибо», «пожалуйста», «хорошего настроения» там обязательны. Выглядит, конечно, немного топорно. Зато все продавцы соблюдают эти правила. Такую памятку нужно создать и вам. Хотя, конечно, никогда не показывать клиенту. В его голове не должно возникать сомнений в естественной вежливости ваших продавцов.

Как может выглядеть памятка?

Улыбайтесь не только при личной встречи, но и при разговоре по телефону

Психологи говорят, что это помогает расположить к себе собеседника, даже если он не видит вас

Не заискивайте.

Плохое качество продажника – говорить быстро, перебивая, элементарно пересказывая скрипт.

Проявляйте инициативу

За всеми примочками можно забыть главную задачу – продажу товара или услуги. Поэтому ненавязчиво нужно довести до клиента всю информацию.

К этим пунктам добавляйте свои собственные. Возможно, в процессе работы вы поймете, как лучше вести себя вашим продажникам.

5. Документы – важная часть работы

Никому не нравится неукоснительно следовать инструкциям. Тем более, таким, которые заставляют сотрудника выходить из области комфорта. Доведите до всех, что вы хотите. Объясните, для чего создаются те или иные правила. Но регламент работы в каждом отделе продаж должен быть.

6. CRM система

О ее необходимости мы рассказывали в этом материале . Повторим, что правильная настроенная система облегчит работу ваших сотрудников и позволит им увеличить производительность. В качестве CRM-системы можно использовать Bitrix24, Trello, Megaplan.

7. Мотивируйте менеджеров

Любому человеку приятно ощущать на собственном кармане успешность работы. Проработайте систему поощрений и мотиваций. Здесь главный принцип: сколько я сделал – столько я же заработал. Такому менеджеру не нужно напоминать постоянно о работе, он сам будет стремиться увеличивать продажи.

8. Анализируйте работу сотрудников

Послушайте, как общаются ваши менеджеры с клиентами. Телефонные разговоры лучше всего записывать. Если подметили какие-то недостатки, то сразу же подзовите менеджера к себе и объясните, что у него не получилось. Только методом проб и ошибок можно достичь успеха.

9. Переходите на электронные системы

Чем меньше бумажной работы, тем лучше. А еще важно не загружать сотрудников миллионами отчетов. Лучше один, чем десять. Вам же нужны клиенты и прибыль, а не шкафы, ломящиеся от бумаги.

10. Поднимайте престиж компании

Имидж – важнейшая составляющая. Проработайте полностью цели, миссии компании. Без этого никуда, а ваши менеджеры обязаны знать это наизусть.

11. Разделяйте труд

Менеджер по работе с физическими и юридическими лицами обладает разными качествами. Только в редких случаях он может сочетать в себе оба. Поэтому важно выстроить систему так, чтобы менеджер в любой момент знал рычаги в работе со своим клиентом. Можно разделять продажников и сроку выполнения работы или поэтапно. Здесь все зависит от вида услуг или товаров, которые вы продаете.

12. Отдыхайте вместе

Поехать за город или собраться в ресторане – прекрасная идея для всей компании. Проводите такие встречи регулярно. И поздравляйте всех с днем рождения. Обязательно.